Indicadores – Como e onde aplicá-los

 

Dentre os novos conceitos adotados com a ISO 9001:2000 encontramos os Indicadores, que são ferramentas para acompanhamento e avaliação dos processos. Mas onde aplicar Indicadores? Bem, a resposta definitiva para essa pergunta só você pode dar, mas umas dicas ajudam a definir melhor o uso dessa ferramenta:

O item 5.4.2 (Planejamento do sistema de gestão da qualidade) da ISO 9001:2000 diz o seguinte:

A Alta Direção deve assegurar que

a) o planejamento do sistema de gestão é realizado de forma a satisfazer aos requisitos citados em 4.1, bem como aos objetivos da qualidade, e

b) a integridade do sistema de gestão da qualidade é mantida quando mudanças de gestão da qualidade são planejadas e implementadas.

… e é só.

Curiosamente, em todo o texto da ISO 9001:2000 não existe a palavra “Indicador”. É na ISO 9004 que encontramos, num detalhamento mais amplo do requisito 5.4.2, uma referência aos “Indicadores para avaliação da melhoria do desempenho da organização”. Não é de se admirar que o conceito seja tão nebuloso para muitas pessoas, principalmente aquelas sem familiaridade com estatísticas.

Os indicadores são, geralmente, gráficos que permitem visualizar o desempenho de um determinado processo. Podem ser qualitativos ou quantitativos, dependendo dos dados analisados e da intenção estabelecida na sua escolha. Exemplo: Um gráfico que represente o tempo de resposta de um processo ao seu “cliente” pode ser considerado qualitativo, e um que acompanhe o volume de produção mensal de um setor ou equipamento é quantitativo.

Agora, todos os processos da organização devem ter indicadores? Não necessariamente. O importante é que o indicador permita avaliar e agir sobre o processo. Para isso, primeiro precisamos definir quais processos necessitam de acompanhamento e, em cada empresa há um grupo diferente de processos nessa situação. Não adianta criar um indicador de “Atrasos por Funcionário”, se este parâmetro não afeta a qualidade, a produtividade, etc.
Imagine o seguinte quadro: Na empresa “X”, as máquinas precisam de um tempo de aquecimento antes de iniciar a produção do dia. Acontece que grande parte dos operadores costuma se atrasar com freqüência, e os operadores do turno anterior desligam as máquinas caso o final do turno chegue e o seu substituto ainda não entrou. Nesse caso hipotético, talvez um indicador pudesse sinalizar as perdas de produtividade causadas pelo cenário e então poderiam ser tomadas ações para corrigir o problema, ações essas conforme decisão da Alta Direção da empresa. Já na empresa “Y”, os atrasos são bem raros. Neste caso, o mesmo indicador seria inócuo, não fazendo sentido algum sua aplicação. O exemplo, apesar de simples, serve para demonstrar a inutilidade de se criar e/ou manter indicadores que não têm necessidade de existir: são um desperdício de trabalho.

Após a definição dos processos que deverão ser acompanhados, começa o trabalho de criação do indicador. Este pode ser um passo complexo ou não, depende do parâmetro utilizado. Em alguns casos, não temos uma idéia clara do que medir. Aí, vale a experiência dos envolvidos, o conhecimento do processo, e um brainstorming pode ajudar muito a encontrar o parâmetro adequado para cada processo. Em outros casos, o parâmetro é óbvio, como Atendimento do Prazo de Entrega: a diferença entre a data definida no pedido e a entrega real é o indicador mais adequado normalmente. (Para esse indicador, sugiro contabilizar apenas os atrasos. Os pedidos entregues no prazo ou antes dele devem ser considerados no montante como “entregues no prazo”. Isso permite obter uma média de atrasos que não será influenciada pelos pedidos entregues antes do prazo. Divida então os itens em dois grupos: Entregues até o prazo e Entregues com atraso. )

Por enquanto, observem o seguinte: um indicador sem meta é apenas um gráfico de acompanhamento. Ele só passará a ser um indicador depois de estabelecida a sua meta.

Primeiro, observem o seguinte: um indicador sem meta é apenas um gráfico de acompanhamento. Ele só passará a ser um indicador depois de estabelecida a sua meta.

Indicadores – definição de metas, médias e análise

Cada processo possui parâmetros próprios e mais adequados à medição e acompanhamento, que permitam a criação de indicadores eficazes. Evite criar indicadores inexpressivos, que não tragam valor para o processo nem se traduzam em melhorias. Isso é enganar a si próprio. Além disso, um processo sem medição pode acabar perdendo o controle e ser mal administrado. Indicadores eficazes têm um impacto positivo sobre a satisfação dos clientes (internos e externos, conforme o caso) e permitem a melhoria contínua no processo.

Quando não temos metas claras ou mesmo a segurança para defini-las, uma medição prévia pode ser feita para termos uma idéia de que ponto estamos no nível de qualidade do processo. Esta medição prévia pode ser feita com base em informações históricas ou levantamento direto. Exemplo: Kg produzidos por funcionário. Se houver um arquivo da produção de digamos, 12 meses anteriores, dividir a produção de cada mês pelo número de funcionários do mesmo período pode ser uma forma de obter um histórico. Vamos supor que tenhamos conseguido valores oscilando entre 120 e 170 kg/mês por funcionário. Isto nos daria uma média histórica de 145. Esta pode ser a nossa meta inicial, ou um valor pouco acima deste pode ser estabelecido como desafio de melhoria. Observe que aqui já conseguimos ter uma idéia da capacidade do processo e um valor de referência central: a média histórica.



O Excel é uma excelente ferramenta para administrar os indicadores e gerar os gráficos. No exemplo, foram gerados três gráficos: Um para a média histórica, um para o acompanhamento (central) e um para a média atual e a meta (à direita). Estabelecida uma meta alcançável, devemos medir periodicamente o parâmetro. Neste caso do exemplo, mensalmente verificaremos o índice alcançado e deveremos fazer uma análise do resultado, identificando e tomando as ações necessárias. A cada mês atualizamos o indicador e divulgamos os resultados.

 

Tipo de indicadores:

Efeito (itens de controle): Satisfação dos Clientes com a organização.

Causa (itens de verificação): Satisfação dos Clientes com o atendimento do setor de vendas.

Níveis dos indicadores:

Estratégico: avaliam os principais efeitos das estratégias nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletem os objetivos e ações da organização como um todo e não de um setor específico;

Gerencial: verificam a contribuição de um setor, processo ou unidade às estratégias da organização;

Operacional: avaliam individualmente os processos, para verificar se estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da excelência.

Qualificação dos Indicadores:

Eficácia: grau em que os objetivos são atingidos e obtidos na saída dos processos.

Eficiência: avaliam os recursos consumidos para atingir os resultados planejados

Vantagens dos indicadores:

Trazem transparência na divulgação de resultados e interesses;

Garantem o alinhamento dos esforços e estabelecem uma linguagem e objetivos comuns a toda a organização;

Motivam a busca do sucesso por todos os níveis da organização;

Definem critérios objetivos para reconhecimento das pessoas;

Por tudo isso, podemos ver que o uso de indicadores é mais do que adequado para o gerenciamento dos processos, e que são uma ferramenta muito poderosa quando bem utilizados.

Para obter maior compreensão e aplicar a Roda de vendas, Curva ABC e MAtriz por produto acesse o material publicado aqui em: Download