Gestão da Qualidade - II

Capacidade produtiva é a extensão das instalações, equipamento, mão-de-obra, infra-estrutura, e outros recursos disponíveis para uma empresa criar produção para seus clientes. Em uma fábrica de serviço, a capacidade produtiva pode ter, pelo menos, cinco formas:

1. Instalações físicas destinadas a acomodar os clientes (usadas para serviços de processamento de pessoas ou de estímulos mentais) e instalações físicas destinadas ao armazenamento ou processamento de bens que pertencem aos clientes ou lhes estão sendo vendidos.

2. Equipamento físico utilizado para processar pessoas, posses ou informação (incluindo um grande número de itens, como maquinaria, secadores de cabelo, fornos de cozimento e caixa registradoras, que podem ser muito específicos à situação).

3. Mão-de-obra que é usada para trabalho físico e mental (este é um elemento-chave em todos os serviços de alto nível de contato e em muitos de baixo nível de contato).

4. Infra-estrutura (pública ou privada) com capacidade suficiente para possibilitar a uma empresa entregar serviço de qualidade a seus próprios clientes.

•Explicar como utilizar técnicas de administração da capacidade para atender variações na demanda:
Técnicas de administração da capacidade utilizadas por empresas de serviço incluem esticar e encolher o nível de capacidade, acompanhar a demanda e criar capacidade flexível.

1. Esticando e encolhendo a capacidade. Parte da capacidade é elástica em seu potencial de absorção de demanda extra, já que clientes adicionais podem ser acomodados (sob condições não muito favoráveis) em períodos de pico. Os funcionários do serviço podem precisar trabalhar com alto nível de eficiência por pequenos períodos de tempo, mas cansariam rapidamente e começariam a fornecer um serviço inferior, se precisassem trabalhar duro daquela forma o dia inteiro. Outra estratégia para esticar a capacidade dentro de um determinado período de tempo é utilizar as instalações em períodos mais longos (por exemplo, durante mais horas por dia ou mais dias na semana). Ou a média de tempo gasto para atender cada cliente pode ser reduzida, seja minimizando o tempo ocioso ou reduzindo a qualidade do serviço oferecido durante os períodos ocupados.

2. Acompanhando a demanda. Esta estratégia envolve ajustar o nível de capacidade para atender a demanda num dado momento. Os gerentes podem ajustar a capacidade programando o tempo de manutenção durante períodos de baixa demanda; utilizando os funcionários em meio período; alugando ou compartilhando instalações e equipamentos extras; ou fazendo o treinamento cruzado dos funcionários.

3. Criando capacidade flexível. Às vezes, a questão não está na capacidade global, mas no composto disponível para atender as necessidades de diferentes segmentos de mercado. A solução mais comum a este problema reside em projetar instalações que sejam flexíveis para que possam se adaptar às exigências para atender os diversos tipos de clientes.
Nessas situações, os funcionários também precisam treinar para serem flexíveis, lidando com as demandas dos diversos segmentos de mercado eficaz e efetivamente.

•Compreender o conceito de ciclos de demanda: Para alguns serviços, a demanda é verdadeiramente imprevisível e, por isso, difícil de administrar em termos de capacidade. Contudo, a demanda para outros serviços flutua em padrões relativamente previsíveis, conhecidos como ciclos de demanda. Um ciclo de demanda é um período de tempo durante o qual o nível de demanda para um serviço subirá e descerá, de maneira um tanto previsível, antes de se repetir.
Os fornecedores de serviço precisam entender a natureza dos ciclos de demanda para equilibrar eficazmente capacidade e demanda. A maioria dos ciclos periódicos que afeta a demanda de um dado serviço pode durar de um dia a doze meses, e ciclos múltiplos geralmente atuam ao mesmo tempo. Por exemplo, a demanda de serviços durante o período de pico numa sexta-feira de verão pode ser diferente da que ocorre durante o período de pico de uma segundafeira de inverno, refletindo dias da semana e variações sazonais. Por exemplo, pense na demanda de serviços de universidades durante o verão em contraposição a do inverno e em dias de semana. Geralmente, as sextas-feiras não são dias apreciados para aulas em qualquer estação, e os campi freqüentemente operam com maior capacidade durante o inverno que no verão.

Reconhecer diferentes padrões de demanda e suas causas
· Os níveis de demanda seguem um ciclo previsível? Nesse caso, a duração do ciclo de demanda é:

• - um dia (varia por hora);
• - uma semana (varia por dia);
• - um mês (varia por dia ou por semana);
• - um ano (varia por mês ou por estação; ou acompanha os feriados nacionais);
• - algum outro período.

Quais são as causas subjacentes destas variações cíclicas ?

• - horários de emprego;
• - faturamento e ciclos de pagamentos /reembolso de taxas;
• - salário e datas de pagamento de salário;
• - horários escolares e férias;
• - mudanças sazonais no clima;
• - ocorrência de feriados nacionais ou religiosos ;
• - ciclos naturais, como as marés costeiras.

· Os níveis de demanda parecem flutuar ao acaso? Nesse caso, podem ter as seguintes causas subjacentes:

• - variações diárias do clima;
• - eventos de saúde cuja ocorrência não pode ser definida precisamente;
• - acidentes, incêndios e algumas atividades criminais;
• - desastres naturais (por exemplo, terremotos, tempestades, desabamentos e erupções vulcânicas).

•Formular estratégias de administração da demanda apropriadas para situações específicas.
Os serviços que envolvem ações tangíveis dirigidas aos clientes ou às suas posses têm uma tendência maior a sofrer limitação de capacidade do que os serviços baseados em estímulos mentais ou em informações. Porém, a limitação de capacidade também pode ocorrer nestes tipos de serviços, principalmente quando os clientes necessitam ir ao estabelecimento de serviço. Problemas de capacidade podem surgir até mesmo quando a entrega é realizada por meios eletrônicos, tráfego intenso em determinados horários.

•Projetos para melhoria da qualidade: Grande diferencial competitivo está sendo desenvolvido pelas empresas que utilizam o sistema Toyota de produção, que no início foi desenvolvido para empresas de produtos e agora também está sendo utilizado para serviços. Vejamos seus conceitos principais:

1. Eliminação do desperdício: este deu origem à produção enxuta, que consiste em fabricar com o máximo de economia de recursos. Para serviços, podemos entendê-lo como o máximo de economia de tempo e com a menor fila possível de clientes.

2. Fabricação com qualidade: produzir com zero defeitos para produtos, ou zero erro ou falhas para serviços. 100% é o desejado, esta é a busca contínua.
 
Para a realização destes dois pilares, o sistema depende do comprometimento e envolvimento dos funcionários, por isso a participação no processo decisório tornou-se o terceiro elemento importante do sistema, ao lado da fabricação ou operação com qualidade e da eliminação de desperdícios.

•Principais tipos de desperdícios: A eliminação dos desperdícios diminui os custos de produção e operação, sem que o valor do produto fique comprometido. Os sete tipos de desperdícios são: tempo perdido em conserto, refugo ou refazer, produzir além do necessário ou antes do momento certo, operações desnecessárias no processo de fabricação, transporte ou deslocamento, estoque, movimentos humanos como deslocamentos desnecessários e espera, tempo parado. No sistema Toyota, há 3 formas de eliminar desperdícios:

1. Racionalização do trabalho: agrupando as equipes com líderes, coordenando e substituindo alguém que falte, isto inclui rodízios de tarefas; é o conceito de células de trabalho;

2. Just in time: já citado no nosso módulo, significa chegar na hora, no momento certo ou na hora certa, estabelecer um fluxo contínuo de materiais sincronizados com a sua produção, para minimizar os estoques. As parcerias com fornecedores é o fator crítico de sucesso desta implantação;

3. Produção flexível: os equipamentos têm múltiplas funções trabalhando sob encomenda. Os próprios funcionários programam a máquina para o que foi solicitado, flexibilizando a produção, mesmo porque o cliente cada vez mais quer “coisas” personalizadas, e a produção deve acompanhar esta solicitação ou demanda.

•Projetando sistemas da qualidade.
As normas ISO, assim como o Prêmio Nacional da Qualidade e o Prêmio Paulista da Qualidade da Gestão, possuem a finalidade da criação de uma metodologia para formação de um sistema da qualidade que envolva toda a empresa, criando os padrões de funcionabilidade da empresa, seus serviços e produtos, assim como as suas reações com o ambiente externo. Tudo isto envolvido pela qualidade da gestão imposta pelos líderes, que são os condutores do processo para o atendimento ao cliente e às partes interessadas.

Veja também os Artigos de continuidade:
Gestão de Qualidade I
Gestão de Qualidade III

Referências bibliográficas
ARNOLD, D. O guia gerencial para a ISO 9000. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HENRIQUE L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas. 2002.
JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administração de operações de serviços. São Paulo: Atlas. 2002.
PALADINI, E.P. Qualidade total na prática. São Paulo: Atlas, 1997.
Bibliografia complementar:
CAJAZEIRA, J.E.R. ISO 14001: manual de implantação. Rio de Janeiro: Qualymark, 1997.
CAMPOS, V.F. Qualidade total: padronização da empresa. Belo Horizonte: FCO, 1992.
DEMING, W.E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990
FITZSIMMONS, James; FITZSIMMONS, Mona Administração de Serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. Porto Alegre: Bookman, 2001.
KUME, H. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. São Paulo: AOTS, 1993.
LOVELOCK, Christopher, WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva.2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
PALADINI, Edson P. Gestão da qualidade. São Paulo: Atlas, 2000.