Descrever os três tipos de atributos utilizados pelos consumidores para avaliar a qualidade de produtos e o modo como se relacionam com as ofertas de serviço:
Os atributos de produto incluem todas as características (tangíveis e intangíveis) de um bem ou serviço que podem ser avaliadas pelos clientes.Esses atributos podem ser divididos em três diferentes categorias: atributos procurados (características que podem ser avaliadas rapidamente antes da compra); atributos da experiência (características que só podem ser avaliadas durante entrega de serviço); e atributos de confiança (características que são difíceis de avaliar mesmo depois da compra e utilização do serviço).
A maioria dos bens é rica em atributos de procura, o que torna mais fácil para clientes avaliar a sua qualidade. Muitos serviços são ricos em atributos de confiança e/ou em atributos de experiência, refletindo as duas diferenças básicas entre bens e serviços: intangibilidade do desempenho do serviço e variabilidade nos insumos e produtos, conduzindo a problemas de controle de qualidade.
• Discutir por que características dos serviços como a intangibilidade e os problemas de controle de qualidade afetam os processos de avaliação do consumidor: A natureza intangível dos desempenhos de serviço significa que os clientes não podem confiar nas suas sensações para avaliar a natureza ou qualidade dos benefícios básicos de serviço.
Mesmo quando há muitos elementos tangíveis associados com a entrega do serviço, é difícil de demonstrar todo o serviço fisicamente aos clientes antes de sua compra. Clientes de serviços ricos em atributos de confiança enfrentam um desafio especialmente grande, uma vez que os benefícios do serviço podem ser tão intangíveis que não possam ser avaliados mesmo depois da compra e utilização.
A variabilidade e os problemas de controle de qualidade também colocam desafios para os clientes que tentam avaliar os benefícios do serviço. Os produtos que são os mais ricos em atributos de procura são geralmente os bens materiais que são produzidos numa fábrica (sem envolvimento do cliente), comprados e consumidos.
A qualidade é muito mais fácil controlar, porque a produção pode ser monitorada de perto, e os fracassos podem ser examinados antes de o produto chegar ao cliente. Mas muitos serviços são produzidos em “tempo real”, com o cliente envolvido diretamente no processo de entrega. Isso significa que os clientes serão afetados por suas interações pessoais com o ambiente físico do negócio, com os funcionários do serviço e até mesmo com outros clientes. Essas variáveis são muito mais difíceis de controlar com o passar do tempo, especialmente porque elas podem interagir umas com as outras de formas imprevisíveis.
• Montar um diagrama de fluxo simples, mostrando um processo de serviço do ponto de vista do cliente: Um fluxograma é uma representação visual dos passos envolvidos na entrega de serviço do ponto de vista do cliente. Deveria incluir todas as interações entre os clientes e os funcionários da empresa, as instalações materiais e o equipamento. O primeiro passo na criação de um fluxograma é identificar todas as interações que um tipo específico de cliente faz ao utilizar um serviço. Essas interações devem ser organizadas então linearmente e na ordem em que ocorrem. Os fluxogramas devem identificar claramente quais passos são atividades de frente (visíveis ao cliente) e quais são atividades de bastidores (invisíveis ao cliente).
• Definir o que significa produtividade e qualidade em um contexto de serviço: Os gerentes de serviço precisam se ocupar com a produtividade e a qualidade do ponto de vista do cliente para assegurar sucesso financeiro de longo prazo. A produtividade indica o grau de eficiência com que uma empresa de serviço transforma os insumos em produtos. A qualidade de serviço é o grau em que um serviço atende ou supera as expectativas do cliente.
A produtividade e a qualidade foram vistas historicamente como assuntos para gerentes de operações; desse modo, empresas se preocuparam em fazer melhorias em processos internos que não estavam necessariamente ligados às prioridades de serviço dos clientes. Contínuos esforços para entender e elhorar a qualidade passaram ao cliente a idéia – e a reforçaram – de que a qualidade é definida por ele.
• Descrever a relação entre expectativas do cliente, qualidade do serviço e satisfação do cliente: Definições de qualidade baseadas nos serviços são geralmente relacionadas à satisfação do cliente do seguinte modo: Satisfação = serviço percebido / serviço esperado.
A qualidade do serviço é a medida em que um serviço atende ou excede as expectativas do cliente. Se os clientes perceberem a entrega real do serviço melhor do que esperavam, estarão satisfeitos. Se ela estiver, porém, abaixo de suas expectativas, estarão descontentes. Os clientes julgarão a qualidade de acordo com os níveis de satisfação que sentem, pois eles acumulam experiências com o serviço com o
passar do tempo.
• Explicar as técnicas para identificar a causa central de problemas específicos: Há quatro técnicas que são particularmente úteis para os gerentes identificarem falhas no serviço e projetar estratégias eficazes de recuperação.
Um fluxograma fornece uma representação visual de um processo de serviço que ajuda os gerentes a entenderem os processos de entrega de serviço e a localizar os possíveis pontos de falhas. Diagramas de controle mostram mudanças quantitativas no desempenho de serviço numa variável relativa específica para um padrão predefinido. Um diagrama espinha-de-peixe é uma técnica gráfica que relaciona problemas específicos de serviço a diferentes categorias de causas subjacentes. A análise de Pareto é um procedimento analítico que identifica a proporção de eventos problemáticos provocados por cada um dentre vários fatores.
Acho intressante destacar as quatro técnicas.
• Discutir técnicas de mensuração da produtividade e da qualidade: A melhor maneira de medir a qualidade é estabelecer um sistema eficaz de informações sobre a qualidade dos serviços. Medir a produtividade coloca um desafio para as empresas de serviço devido à natureza intangível de seus desempenhos. A variabilidade também é um grande problema na mensuração da produtividade do serviço, e as medidas tradicionais sobre a produção do serviço (como contar o número de clientes atendidos num dado período de tempo) tendem a ignorar as variações na qualidade ou no valor de um serviço.
A tarefa de medição é mais fácil para os serviços que processam bens, porque, em muitos deles, são as operações semi-industriais que realizam tarefas rotineiras com insumos e produtos quantificáveis. Em serviços que processam pessoas, uma medida simples é contar o número de pessoas processadas em uma determinada unidade de tempo (por exemplo, o número de pessoas que são atendidas num salão de cabeleireiro num dia).
Mas isso não explica adequadamente as diferentes atividades envolvidas na entrega do serviço ou a variabilidade nos resultados do serviço. A mensuração da produtividade nos serviços que processam informações ou nos que processam estímulos mentais é um desafio. É difícil quantificar tanto os insumos (por exemplo, o trabalho físico e mental dos funcionários do serviço) como as produções (por exemplo, o valor de um grau de faculdade ou a segurança e o acesso a recursos financeiros que são depositados num banco) desses tipos de serviços.
• Identificar os componentes de um sistema de informações da qualidade do serviço: Um sistema de informações sobre a qualidade do serviço é um contínuo processo de pesquisa de serviço que fornece dados úteis e oportunos aos gerentes sobre a satisfação do cliente, as expectativas, e as percepções da qualidade. Uma empresa de serviços deveria ter um conjunto de técnicas para abordar a coleta de informações sobre a qualidade do serviço. São abordagens possíveis: pesquisas transacionais; pesquisas do mercado total; compra misteriosa; grupos de clientes novos, recalcitrantes e ex-clientes; entrevistas com grupos de foco; e relatório de campo do funcionário.
Veja também os Artigos anteriores:
Gestão de Qualidade I
Gestão de Qualidade II
Referências bibliográficas
ARNOLD, D. O guia gerencial para a ISO 9000. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.
JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administração de operações de serviços. São Paulo: Atlas. 2002.
PALADINI, E.P. Qualidade total na prática. São Paulo: Atlas, 1997.
Bibliografia complementar
CAJAZEIRA, J.E.R. ISO 14001: manual de implantação. Rio de Janeiro: Qualymark, 1997.
CAMPOS, V.F. Qualidade total: padronização da empresa. Belo Horizonte: FCO, 1992.
DEMING, W.E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990.
FITZSIMMONS E FITZSIMMONS. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. Rio Grande do Sul: Bookman, 2001.
KUME, H. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. São Paulo: AOTS, 1993
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva. 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
PALADINI, Edson P. Gestão da qualidade. São Paulo: Atlas, 2000
Os atributos de produto incluem todas as características (tangíveis e intangíveis) de um bem ou serviço que podem ser avaliadas pelos clientes.Esses atributos podem ser divididos em três diferentes categorias: atributos procurados (características que podem ser avaliadas rapidamente antes da compra); atributos da experiência (características que só podem ser avaliadas durante entrega de serviço); e atributos de confiança (características que são difíceis de avaliar mesmo depois da compra e utilização do serviço).
A maioria dos bens é rica em atributos de procura, o que torna mais fácil para clientes avaliar a sua qualidade. Muitos serviços são ricos em atributos de confiança e/ou em atributos de experiência, refletindo as duas diferenças básicas entre bens e serviços: intangibilidade do desempenho do serviço e variabilidade nos insumos e produtos, conduzindo a problemas de controle de qualidade.
• Discutir por que características dos serviços como a intangibilidade e os problemas de controle de qualidade afetam os processos de avaliação do consumidor: A natureza intangível dos desempenhos de serviço significa que os clientes não podem confiar nas suas sensações para avaliar a natureza ou qualidade dos benefícios básicos de serviço.
Mesmo quando há muitos elementos tangíveis associados com a entrega do serviço, é difícil de demonstrar todo o serviço fisicamente aos clientes antes de sua compra. Clientes de serviços ricos em atributos de confiança enfrentam um desafio especialmente grande, uma vez que os benefícios do serviço podem ser tão intangíveis que não possam ser avaliados mesmo depois da compra e utilização.
A variabilidade e os problemas de controle de qualidade também colocam desafios para os clientes que tentam avaliar os benefícios do serviço. Os produtos que são os mais ricos em atributos de procura são geralmente os bens materiais que são produzidos numa fábrica (sem envolvimento do cliente), comprados e consumidos.
A qualidade é muito mais fácil controlar, porque a produção pode ser monitorada de perto, e os fracassos podem ser examinados antes de o produto chegar ao cliente. Mas muitos serviços são produzidos em “tempo real”, com o cliente envolvido diretamente no processo de entrega. Isso significa que os clientes serão afetados por suas interações pessoais com o ambiente físico do negócio, com os funcionários do serviço e até mesmo com outros clientes. Essas variáveis são muito mais difíceis de controlar com o passar do tempo, especialmente porque elas podem interagir umas com as outras de formas imprevisíveis.
• Montar um diagrama de fluxo simples, mostrando um processo de serviço do ponto de vista do cliente: Um fluxograma é uma representação visual dos passos envolvidos na entrega de serviço do ponto de vista do cliente. Deveria incluir todas as interações entre os clientes e os funcionários da empresa, as instalações materiais e o equipamento. O primeiro passo na criação de um fluxograma é identificar todas as interações que um tipo específico de cliente faz ao utilizar um serviço. Essas interações devem ser organizadas então linearmente e na ordem em que ocorrem. Os fluxogramas devem identificar claramente quais passos são atividades de frente (visíveis ao cliente) e quais são atividades de bastidores (invisíveis ao cliente).
• Definir o que significa produtividade e qualidade em um contexto de serviço: Os gerentes de serviço precisam se ocupar com a produtividade e a qualidade do ponto de vista do cliente para assegurar sucesso financeiro de longo prazo. A produtividade indica o grau de eficiência com que uma empresa de serviço transforma os insumos em produtos. A qualidade de serviço é o grau em que um serviço atende ou supera as expectativas do cliente.
A produtividade e a qualidade foram vistas historicamente como assuntos para gerentes de operações; desse modo, empresas se preocuparam em fazer melhorias em processos internos que não estavam necessariamente ligados às prioridades de serviço dos clientes. Contínuos esforços para entender e elhorar a qualidade passaram ao cliente a idéia – e a reforçaram – de que a qualidade é definida por ele.
• Descrever a relação entre expectativas do cliente, qualidade do serviço e satisfação do cliente: Definições de qualidade baseadas nos serviços são geralmente relacionadas à satisfação do cliente do seguinte modo: Satisfação = serviço percebido / serviço esperado.
A qualidade do serviço é a medida em que um serviço atende ou excede as expectativas do cliente. Se os clientes perceberem a entrega real do serviço melhor do que esperavam, estarão satisfeitos. Se ela estiver, porém, abaixo de suas expectativas, estarão descontentes. Os clientes julgarão a qualidade de acordo com os níveis de satisfação que sentem, pois eles acumulam experiências com o serviço com o
passar do tempo.
• Explicar as técnicas para identificar a causa central de problemas específicos: Há quatro técnicas que são particularmente úteis para os gerentes identificarem falhas no serviço e projetar estratégias eficazes de recuperação.
Um fluxograma fornece uma representação visual de um processo de serviço que ajuda os gerentes a entenderem os processos de entrega de serviço e a localizar os possíveis pontos de falhas. Diagramas de controle mostram mudanças quantitativas no desempenho de serviço numa variável relativa específica para um padrão predefinido. Um diagrama espinha-de-peixe é uma técnica gráfica que relaciona problemas específicos de serviço a diferentes categorias de causas subjacentes. A análise de Pareto é um procedimento analítico que identifica a proporção de eventos problemáticos provocados por cada um dentre vários fatores.
Acho intressante destacar as quatro técnicas.
• Discutir técnicas de mensuração da produtividade e da qualidade: A melhor maneira de medir a qualidade é estabelecer um sistema eficaz de informações sobre a qualidade dos serviços. Medir a produtividade coloca um desafio para as empresas de serviço devido à natureza intangível de seus desempenhos. A variabilidade também é um grande problema na mensuração da produtividade do serviço, e as medidas tradicionais sobre a produção do serviço (como contar o número de clientes atendidos num dado período de tempo) tendem a ignorar as variações na qualidade ou no valor de um serviço.
A tarefa de medição é mais fácil para os serviços que processam bens, porque, em muitos deles, são as operações semi-industriais que realizam tarefas rotineiras com insumos e produtos quantificáveis. Em serviços que processam pessoas, uma medida simples é contar o número de pessoas processadas em uma determinada unidade de tempo (por exemplo, o número de pessoas que são atendidas num salão de cabeleireiro num dia).
Mas isso não explica adequadamente as diferentes atividades envolvidas na entrega do serviço ou a variabilidade nos resultados do serviço. A mensuração da produtividade nos serviços que processam informações ou nos que processam estímulos mentais é um desafio. É difícil quantificar tanto os insumos (por exemplo, o trabalho físico e mental dos funcionários do serviço) como as produções (por exemplo, o valor de um grau de faculdade ou a segurança e o acesso a recursos financeiros que são depositados num banco) desses tipos de serviços.
• Identificar os componentes de um sistema de informações da qualidade do serviço: Um sistema de informações sobre a qualidade do serviço é um contínuo processo de pesquisa de serviço que fornece dados úteis e oportunos aos gerentes sobre a satisfação do cliente, as expectativas, e as percepções da qualidade. Uma empresa de serviços deveria ter um conjunto de técnicas para abordar a coleta de informações sobre a qualidade do serviço. São abordagens possíveis: pesquisas transacionais; pesquisas do mercado total; compra misteriosa; grupos de clientes novos, recalcitrantes e ex-clientes; entrevistas com grupos de foco; e relatório de campo do funcionário.
Veja também os Artigos anteriores:
Gestão de Qualidade I
Gestão de Qualidade II
Referências bibliográficas
ARNOLD, D. O guia gerencial para a ISO 9000. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.
JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administração de operações de serviços. São Paulo: Atlas. 2002.
PALADINI, E.P. Qualidade total na prática. São Paulo: Atlas, 1997.
Bibliografia complementar
CAJAZEIRA, J.E.R. ISO 14001: manual de implantação. Rio de Janeiro: Qualymark, 1997.
CAMPOS, V.F. Qualidade total: padronização da empresa. Belo Horizonte: FCO, 1992.
DEMING, W.E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990.
FITZSIMMONS E FITZSIMMONS. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. Rio Grande do Sul: Bookman, 2001.
KUME, H. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. São Paulo: AOTS, 1993
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva. 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
PALADINI, Edson P. Gestão da qualidade. São Paulo: Atlas, 2000
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